Potenziale im unternehmensübergreifenden Auftragsmanagement

Bei der Optimierung der Geschäftsprozesse von Unternehmen darf der Verbesserungsprozess nicht nur innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen stattfinden.

Warum ist Zusammenarbeit wichtig?

Effekt nicht abgestimmter Losgrößen in der Lieferkette

• Je tiefer die Wertschöpfungskette ist,
  desto mehr Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen gibt es in einer Lieferkette.
   
• Für jede
  • Lieferanten-Abnehmer-Beziehung der Lieferkette und
  • je Beschaffungsauftrag gibt es Informationen über die Absatzmenge.
     
• Mit jeder Weitergabe der Absatzmenge in der Lieferkette verändert sich diese häufig nach oben hin, weil die Lieferanten u.a. losgrößenbedingte Produktionsmengen haben
   
• Dies ist auch dem Umstand geschuldet, weil sehr viel Zeit vergeht, bis das unterstes Glied der Lieferkette Informationen darüber erlangt, welcher Bedarf  der Endkunde hat

Beispiel:

In Zeitperiode 1 (t_o) bestellt ein Endkunde 19 Einheiten beim OEM. Die Losgröße beträgt bei diesem OEM 5.

Der OEM bestellt in der Zeitperiode 1 bei seinem Lieferanten (Modules/Components Inventory) 20 Einheiten (Vielfaches seiner Losgröße von 5).

Der Modules/Component Inventory – Anbieter hat eine Losgröße von 10 und bestellt in der Zeitperiode 1, somit bei seinem Lieferanten (T1 Modules/Components Supplier) auch 20 Einheiten (Vielfaches von 10).

Der T1 Modules/Components – Anbieter hat eine Losgröße von 20 und bestellt in der Zeitperiode 1 auch 20 Einheiten (Vielfaches von 20) bei seinem Lieferanten (T2 Components).
Der T2 Components – Anbieter hat eine Losgröße von 25 und bestellt in der Zeitperiode 1 25 Einheiten (Vielfaches von 25) bei seinem Lieferanten (T3 Components).

=> 25 Einheiten stellt T3 her, obwohl der Endkunde nur 19 benötigt in der Zeitperiode 1

In der Zeitperiode 2 (t₂) bestellt der Endkunde 21 Einheiten beim OEM. Die Losgröße beträgt beim OEM 5.

Der OEM bestellt in der Zeitperiode 2 bei seinem Lieferanten (Modules/Components Inventory) 25 Einheiten (Vielfaches von seiner Losgröße von 5).

Der Modules/Component Inventory – Anbieter hat eine Losgröße von 10 und bestellt in der Zeitperiode 2, somit bei seinem Lieferanten (T1 Modules/Components Supplier) 30 Einheiten (Vielfaches seiner Losgröße von 10).

Der T1 Modules/Components – Anbieter hat eine Losgröße von 20 und bestellt in der Zeitperiode 2 ein Vielfaches seiner Losgröße, das sind 40, beim T2 Components-Lieferanten.

Der T2 Components-Lieferant hat eine Losgröße von 25 und bestellt somit 50 Einheiten bei T3.

=> 50 Einheiten stellt T3 her, obwohl der Endkunde nur 21 benötigt in der Zeitperiode 2

Daher hat eine bessere Abstimmung in der Lieferkette einen großen Vorteil, vor allem für Lieferanten, die sich in der Wertschöpfungskette weiter unten befinden.

ist das Ergebnis unzureichender Abstimmung, bzw. fehlender Kommunikation über Unternehmensentscheidungen.

Ursprung: Procter and Gamble (P&G)

erkannte den Bullwhip – Effekt (der so heißt, weil es grafisch aussieht wie eine Peitsche – siehe links).

Es handelt sich hierbei genau um das Phänomen das hier beschrieben wurde.

Bei P&G wurde folgendes entdeckt:

• trotz des konstanten und gut berechenbaren Verbrauchs (ca. 6-8 Windeln pro Tag und Kind) schwankten die Bestellungen im Einzelhandel merklich, im Großhandel deutlich und die eigenen Bestellungen bei den Zulieferern extrem
   
• Das
  • Aufschaukeln der Bestellmengen und
  • den zeitlichen Verzug der Bestellungen
  • in die vorgelagerte Richtung der Lieferkette bezeichnet P&G als Bullwhip-Effekt

Es gibt VIER unterschiedliche Ursachen und Wirkungen des Bullwhip-Effekts

• Ursachen für den Bullwhip-Effekt
  1. Verarbeitung von Nachfragesignalen: – siehe 1.Ursache für den Bullwhip-Effekt: LOKALE Verarbeitung von Nachfragesignalen
     • Individuelle Nachfrageprognosen in Kombination mit
     • verzögerter, bzw. unvollständiger Informationsweiterleitung entlang der Supply Chain
  1. Auftragsbündelung:
     • Lokale Optimierung, z.B. nicht synchronisierte Losgrößen bzw. Mindestbestellmengen
     • preisschwellenoptimierte Bestellpolitik (um z.B. Mengenrabatte zu erhalten)
     • Konsolidierung auf volle Ladungseinheiten (Palette/Truck),
     • Bestellungen an fixen Tagen
       
  2. Preisfluktuationen:
     • nicht abgestimmte Promotionen, um Bestellungen anzukurbeln
       
  3. Engpasspoker:
     • Furcht von Lieferunfähigkeit in Engpasssituationen und daraus resultierende Überbestellungen
       
        
• Wirkung des Bullwhip-Effekts
  1. Verzögerte Reaktion
     auf Änderungen der Kundenbedarf
  2. Hohe Kosten
     um ad-hoc Flexibilität zu gewährleisten
  3. Permanentes und teil unnötiges Troubleshooting
  4. Überbestände
     auf allen Stufen der Supply Chain, um die Planungsunsicherheit abzufangen (siehe
  5. Wechselnd schlecht ausgelastete und überlastete Kapazitäten
     aufgrund der stark schwankenden Nachfrage

Zusammengefasst bedeutet dies, dass hohe Kosten und dennoch schlechte Lieferfähigkeit die Folge des Bullwhip-Effekts sind.

Schwankender Auftragseingang führt zu

• einer schwankenden Kapazitätsauslastung
  • führt zu Kapazitätsanpassungen
    • führt zu hohen Kosten
  • Aufbau von Kapazitätspuffer
    • führt zu hohen Kosten
• schwankenden Lieferzeiten
  • führt zu hohen Kosten
• schlechten Prognosequalität
  • führt zum Aufbau von Beständen
    • führen zu hohen Kosten
  • führt zu Fehlbeständen
    • führt zu einem schlechten Lieferservicefähigkeit
      • führt zu hohen Kosten
• führt zu hohen Kosten

Kulturen und Gesellschaften, in welchen Cloud-Systeme und unternehmensübergreifende Informationstechnologie Usus ist haben keine Probleme eine organisationsübergreifende Optimierung durchzuführen und diese durch digitale Transformation zu unterstützen. Gleiches gilt für große Konzerne, die Zulieferer an sich binden. Im Mittelstand liegt hier ein großes Optimierungspotenzial, welches es zu schöpfen gilt.

Eine Zusammenarbeit von Lieferanten und Abnehmern wird begünstigt durch

1. gegenseitigen Informationsaustausch
2. Vertrauen und Offenheit
3. Koordination und Planung
4. Gegenseitige Vorteile und Teilung von Risiken
5. Anerkennung gegenseitiger Interdependenz
6. Gemeinsame Ziele
7. Kompatibilität der Unternehmensphilosophien