Herausforderungen der Beschaffung

Die Bedeutung des Beschaffungsmanagements resultiert aus den Potenzialen, die geschöpft werden können, durch eine zielgerichtete Anbindung der vorgelagerten Supply Chain (Details: siehe https://brain365.de/im-einkauf-wird-das-geld-verdient/).

• Einkauf als wichtiger Partner im Bereich der Produktentwicklung / Kostengestalter 
• Nachhaltigkeit in der Supply Chain 
• Innovationen frühzeitig erkennen – Lieferanten als Innovationstreiber frühzeitig einbinden 
• Voranschreitende Digitalisierung / Vernetzung 
• Dominanz von Käufermärkten 
• Hohe Inflation, stark steigende Material- und Rohstoffpreise 
• Stark steigende Energiepreise (insbesondere bei Strom und Gas) 
• Zunehmende Handelskonflikte, Protektionismus, politische Spannungen / Kriege 
• Versorgerengpasse, Lieferausfälle, zunehmende Verwundbarkeit von Supply Chains 
• Sich verschärfende rechtliche Rahmenbedingungen (vgl. Lieferkettengesetz)

Eine moderne zukunftsfähige Beschaffung zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

Beschaffung als Beitrag zur Wertschöpfung gilt als Erfolgsfaktor (Ausschöpfung von Leistungsverbesserungspotenzialen) und Kostengestalter (Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen). Strategische Aktivitäten stehen im Mittelpunkt.

Effizienzsteigerung optimierte Prozesse mit verschiedenen Varianten, verstärkter IT-Einsatz (Digitalisierung/Vernetzung), höhere Mitarbeiterqualifikation, Schnittstellen, Know-how

Tendenz dazu mit weniger Lieferanten zu arbeiten, um den Koordinierungsbedarf zu minimieren.

Es werden häufig ganze Systeme / Module eingekauft, da sich Unternehmen häufig auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und Prozesse, die keinen außerordentlichen Mehrwert bringen und für die es kein spezielles Know-How, ausgelagert werden.

Durchführung komplexer Verhandlungen (Preisprognose, Dienstleistungen inkl.), um eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit zu manifestieren. Es dreht sich dabei nicht nur um den Preis (strategische Beschaffungsprozesse).

Rahmenverträge werden mit Lieferanten abgeschlossen.

Die Rahmenverträge haben lange Vertragslaufzeiten.

Abrufe aus Rahmenverträgen erfolgen durch die Fertigung (operative Beschaffungsprozesse in Fachabteilungen).

Lieferantenmanagement, um langfristige gute Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten zu pflegen (Supply Chain Management).

Langfristige partnerschaftliche Geschäftsbeziehungen führen zu gemeinsamen Anstrengungen für eine Kostenreduktion, zu einer frühen Einbindung von Lieferanten in den Beschaffungsprozess und zu kollaborativen Geschäftsprozessen.

Bezugsquellen sind lokal, national oder global (Beschaffung von Material und Informationen aus aller Welt)

Es wird eine detaillierte Beschaffungsmarktforschung durchgeführt.

Globale digitale Vernetzung und Digitalisierung in den Supply Chain Prozessen führen zu einer Erhöhung der Effizienz, effektiver Geschäftsprozesse in der Beschaffung:

1. Der Einkauf schrumpft – der operative Einkauf wird weitgehend automatisiert – der strategische Einkauf steuert, überwacht
    
2. Die Anforderungen und Erwartungen an den strategischen Einkauf wachsen – und damit die Forderung nach einem erhöhten Wertbeitrag
    
3. Der Einkauf sieht vollkommen anders aus, als in herkömmlichen weniger effektiven Organisationsstrukturen: es werden intern und extern Schnittstellen gemanagt und eine Beteiligung an der Produktentwicklung (Projektingenieure) benötigt, sowie komplexe Daten analysiert  – es gibt keinen traditionellen Einkauf mehr
    
4. Persönliche Beziehungen bleiben auch im Einkauf 4.0 von hoher Bedeutung
    
5. Veränderungen beziehen sich auf alle relevanten Dimensionen:
   • Technologien und Systeme
   • Organisation und Prozesse
   • Management und Mensch
   • Geschäftsmodelle
      
6. Schaffung von Transparenz, durch Bereitstellung von Wissen in klaren Strukturen
    
7. Big Data und Technologien zur Datenverwaltung, sowie Digitalisierung und globalen Vernetzung der Supply Chain verbessern Kommunikation und Entscheidungsverhalten
    
8. Anpassung der Einkaufsprozesse und Strukturen an die Möglichkeiten der Digitalisierung und dessen Potenziale auszuschöpfen
    
9. Produktportfolio, das beschafft werden muss wird immer öfter digitale Komponenten beinhalten und es werden neue Maschinen, Werkzeuge, Rohstoffe benötigt im Zuge des digitalen Wandels

Beschaffung bezieht sich nicht nur auf Material. Nicht nur eine Einkaufsabteilung beschafft. In allen Bereichen muss die Effektivität von Beschaffungsprozessen optimiert werden.

 Es gibt folgende potenzielle Beschaffungsobjekte, die als Produktionsfaktoren in das Unternehmen einfließen:

• Material
  werden von der Einkaufsabteilung beschafft.
   
• Dienstleistungen
  werden häufig auch von der Einkaufsabteilung beschafft, oftmals aber auch dezentral.
   
• Investitionsgüter / Anlagen (Betriebsmittel)
  werden von der Unternehmensführung beschafft.
   
• Personal
  wird von der Personalabteilung beschafft.
   
• Kapital
  wird von der Finanzabteilung beschafft.
   
• Rechte
  werden von der Rechtsabteilung beschafft.
   
• externe Informationen

werden dezentral beschafft.

Eine weitere Differenzierung besteht für Material. Direkte Güter haben eine besondere Rolle bei der Optimierung der Kosten in der Produktion:

Beschaffungsobjekte können differenziert werden nach Verwendungsmöglichkeit

• direkte Güter:
  produktions- und fertigungsbezogene Güter, die in das Endprodukt eingehen und auch zum Wiederverkauf bestimmt sind
  
  • Rohstoffe
  • Bauteile
  • Komponenten
  • ganze Systeme

Bedarf an direkten Gütern ist aufgrund exakter Absatz- und Produktionsplanung für Endprodukte vorhersehbar und planbar.
 

• indirekte Güter:

1. leistungserstellungsprozessbezogene Güter, die NICHT in das Endprodukt eingehen, jedoch im Zuge der Leistungserstellung verbraucht werden. Sie sind somit NICHT produktiv (ähnlich wie Kapitalgüter und Dienstleistungen)
    
2. Güter für den administrativen Bereich, wie z.BBüromaterial,Büromöbel,Computer…
    
3. Maintenance-, Repair and Operations- (MRO)-Güter für
   1. Instandhaltung, Wartung, Reparatur, den Betrieb von Maschinen, Forschung und Entwicklung (F&E), Produktionsanlagen

Bedarf an in indirekten Gütern kann in unregelmäßigen Abständen im gesamten Unternehmen entstehen. Indirekte Güter zeichnen sich überwiegend durch einen hohen Standardisierungsgrad und geringe Komplexität des Beschaffungsmarktes aus. 

Beschaffungsobjekte können auch differenziert werden nach mengen- und wertmäßiger Bedeutung

• Differenzierung mit Hilfe der ABC-Analyse
  Sämtliche, vom Unternehmen beschafften Güter werden dabei, entsprechend ihrer mengen- und wertmäßigen Bedeutung aufgeteilt,
  1. unter der Erkenntnis, dass oftmals 20 % der Güter 80 % des Wertes aller Güter ausmachen und 80% aller Güter 20 % des Wertes der Güter.
     Somit sind 20 % der Güter A-Artikel und 80 % der Güter B und C – Artikel. 
• Differenzierung mit Hilfe der Portfoliotechnik
  Mit Hilfe der Portfoliodimensionen
  • Beschaffungsvolumen und
  • Versorgungsrisiko
    
    werden
    
  • A. strategische Produkte (und Lieferanten): hohes Beschaffungsvolumen und hohes Versorgungsrisiko
  • B. Engpass-Produkte: niedriges Beschaffungsvolumen und hohes Versorgungsrisiko
  • C. Hebel-Produkte: hohes Beschaffungsvolumen und niedriges Versorgungsrisiko)
  • D. Unkritische Produkte (niedriges Beschaffungsvolumen und niedriges Versorgungsrisiko) unterschieden.

Strategisches Beschaffungsaufgaben

• unabhängig vom Produktentwicklungsprojekt
  1. Beschaffungsmarktforschung
  2. Beschaffungs-, Warengruppenstrategie (Einteilung in A,B,C-Teile, Teilgruppen..)
  3. Make-or-buy-Entscheidungen (grundsätzliche Entscheidungen wirtschaftlicher Art)
  4. Bildung strategischer Allianzen
  5. Lieferantenmanagement und grundsätzliche -bewertung
  6. Personal- und Kapazitätsplanung
  7. IT-Strategie

• abhängig vom Produktentwicklungsprojekt
  1. Übernahme “Spielmacherrolle” im Produktentstehungsprozess zur Zielkostenerreichung
  2. Mitwirkung bei der Bedarfsspezifikation
  3. Koordination und Aggregation der Nachfrage
  4. Auswahl potenzieller Lieferanten
  5. Ausschreibung der Bedarfe
  6. Verhandlungen mit Lieferanten
  7. Abschluss von Rahmenverträgen

Folgende, operative Beschaffungsaufgaben werden zumeist (teil-)automatisiert über IT-Systeme unterstützt:

1. Disposition
2. Kommunikation über Prognosen
3. Bedarfsermittlung
4. Bestellanforderung (auf Basis von Rahmenverträgen)
5. Übermittlung der Bestellung
6. Wareneingangsprüfung
7. Rechnungsprüfung, -abwicklung und – bezahlung
8. Lieferantenbewertung